在给某驰名企业做征询时辰，企业的老总向我感伤业务流程征询实现后，此刻最大感触是公司人力资源素质跟不上企业的发展，这是正常的。企业的流程、造度、文化，人力资源是围成企业木桶的四个木板，当企业业务流程这个短板补起来后，人员的能力就成了短板。

老总说他们此刻的经理层又忙又没有绩效，像无头苍蝇。譬如为了满足3月份的交货，全数把稳力和精力都放到3月份的备料，全数资源扑在交付的事件上，而四、五月份的事件却连管都顾不上管，了局到了四月份又忙的不成开交。同样的恶性循环。难怪像苍蝇。

经理层的重要问题在于不足规划能力，始终关注面前的事件，了局越来越忙。由于没有功夫做沉要而不垂危的事件，了局把所有的事件变得又沉要又垂危。自己做的累，下属做的更累。

这在中国企业的治理中是比力常见的，经理人还是作为独立贡献者，不懂得若何规划工作，若何分配工作，若何携带团队达成指标。作为经理人的第一要务就是要造订打算，这也是治理的首要职能之一，惋惜好多治理者不懂这个路理，还停顿在打算不如变动快，哪有功夫做规划老的思想模式里。如同他们的生涯一样，他们忙的没有功夫磨炼身段，但却有功夫去医院，不是很嘲讽吗？

我想这也许就是我在讲授《从技术到治理》，给各人分享“面对千头万绪的工作，若何理清工作思路”的案例时，各人很有感想的原因之一吧。做好规划很沉要，但这不是全数。没有经验的经理人以为做好规划就安枕无忧了，员工会自动把工作实现，但事实往往会让你绝望。

郭士纳说过：员工不会做你进展的事件，而是做你查抄的事件。规划只是起头不是实现，只有经验老路的经理人才领略这个路理。查抄的主张是为了反馈，反馈的主张是为了纠偏，纠偏的主张是为了达成指标。没有指标的反馈和没有反馈的指标一样是没有任何意思的。

那么在平时的工作中，你造订的打算，安插的工作，有没有去查抄？查抄了有无反？反馈了有无纠偏？