【张飞舞教员导读】：华为轮值CEO在最近的讲话中指出：华为若何赢得将来
？依附组织级的项目治理。所谓组织级的项目治理就是通过组织的发展和刷新（OD），用造度化的方式提高对项目经理授权的效能，规范项目治理的过程，削减组织成本和系统成本，引发一线活力，提高运营效能。以便在互联网这个需要多变的年代实现眼镜蛇治理。所谓眼镜蛇治理是指：头部能够矫捷动弹，一旦发现觅食或进攻对象，整个身段的行动极度火快，能够前后左右甚至垂直窜起提议攻击，而蓬勃的骨骼系统则环环相扣，动弹矫捷，确保在提议进攻时能为头部提供壮大的支持。即让听到炮火的人做决策，各行政机构做资源支持。

一、为什么要以项目为中心
？

公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢
？

1、公司设备的增长快率在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

2、交付项目数量多多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目出现增长的趋向。面对这么多项目，若是没有一个好的项目经营治理体下反支持，是不成能做好公司整体经营治理的。

3、代表处的规模不休扩大：2013年，海表有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达24个，代表处治理的跨度和难度越来越大，划幼经营治理单元的诉求越来越强烈。

公司的项目经营和京瓷的“阿米巴经营”、海尔的“人单合一”性质上有类似之处，就是要引发一线活力，提高运营效能，这也是我们提出以项目为中心的底子诉求。

二、什么是以项目为中心
？

1、向以项目为中心转变的主张是在公司成立一个组织级的项目治理系统

我们把公司将来的治理系统迸作为眼镜蛇：头部能够矫捷动弹，一旦发现觅食或进攻对象，整个身段的行动极度火快，能够前后左右甚至垂直窜起提议攻击，而蓬勃的骨骼系统则环环相扣，动弹矫捷，确保在提议进攻时能为头部提供壮大的支持。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其矫捷运行、为捉拿机遇提供支持的骨骼系统，则正如ng电子游戏治理支持系统，这就是公司将来治理系统的根基架构。

以项目为中心不仅是业务前端项目大局的运作，并且蕴含为项目提供全面支持的治理支持系统，是一个拉通业务前端和后端的齐全架构，涉及人、流程、知识和战术等好多方面，也就是业界所称的组织级的项目治理系统。我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目治理，通过成熟的组织级项目治理步骤、流程和最佳实际，充分阐扬代表处的矫捷性、自动性，使代表处的经营活动尺度化、流程化，使经营治理向可预测、可治理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效能和盈利能力。

2、以项目为中心蕴含项目组合、项目群和项目三个档次

以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是蕴含组合、项目群和项目三个档次的齐全的项目治理系统。代表处、系统部和项目组应该别离对项目组合、项目群和项目掌管。

公司的合同、订单和项目这三个概想没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供给链造成了一个个订单，而到交付部门又造成了一个个项目，最后到了财政就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项主张类别在财政汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间到底是什么关系
？应该若何更好地衔接
？解决这些问题必要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面对的现实问题。

3、组织运作要从职能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、职能为辅的强矩阵转变

我们用图一的模型，从项目经理授权、项目预算治理权势、资源可获得性、项目经理角色和项目治理人员（“八大员”）角色等五个方面来对ng电子游戏组织进行衡量。依照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即职能部门阐扬主导作用，项目型组织只是起辅助作用。构筑公司的工程项目、征询公司的征询项目可所以齐全项目化的运作。但华为的业务个性与构筑公司和征询公司还是有差距的，因而ng电子游戏指标是通过3-5年的致力，逐步过渡到以项目为主、职能为辅的强矩阵结构，而不是齐全项目化的运作。

三、以项目为中心面对的挑战

经过多年致力，我们在项目经理角色和项目治理人员（“八大员”）角色这两方面已获得显著进取，但在项目经理授权、项目预算治理权势和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面对的最大挑战和阻碍。

向以项目为中心转变不是要去创造一个新的系统，我们肯定要充分借鉴和进求学界成熟的项目治理步骤。E公司把项目分为研发、客户和刷新三类。Key Account作为利润中心，与区域服务部门之间通过客户项目衔接起来，Key Account同时作为资源的买方，申请项目经理。项目经理凭据项目级别直接获得相应授权，组建项目组，采办资源，对项目进行端到端治理。同时，E公司突破部门界限，按能力域进行资源建设，以实时响应项目组需要，提高资源使用效能。

华为以代表处作为利润中心，目前从资源部门到项目组的流动根基上只产生在交付部门内部，项目经理获得的授权也比力有限。业界的项目治理步骤若何融入到我们以代表处为利润中心的治理系统中
？下面以E公司为参照，看看我们在上述三个方面到底存在哪些具体的差距，这种差距并不愿定都是差距，但可以为我们提供思虑的方向。

首先，从项目经理授权来看，E公司凭据项目角色自动进行授权。项目经理对项目组成员占有治理和查核的权势，在所掌管的业务流程领域内对采购占有齐全节造权，项目组的查核评价与经营了局直接挂钩。我们目前是转授权，也就是基于治理者的幼我风格，按人来确定对项目经理是否授权以及授权的领域。在采购上，我们极度强调流程遵从，采取的是评审组方式加权节造、集体决策，这与E公司有很大差距。

其次，在预算治理权势方面，E公司的项目经理占有的权势是很大的，在预算领域内项目经理有决定权。当然他们的预算水平也很高，预算误差很幼，这是预算治理权势的基础。我们目前的预算水平还很差，预算误差超过20%，在这样的基础上行使齐全的预算治理权势，进行绩效评价、查核和利益分享，还有难度。预算治理水平的提高必要漫长的过程。要做好预算治理，首先必须有坚实的基线治理基础。

第三，在资源保险方面，E公司有比力美满的资源打算和保险系统，项目组以预算为基础获取所必要的资源，系统部和资源部门之间是Buy &

Sell的关系。我们但愿将来可能成立一种资源部门致力将人推向项目、幼我争着进项目、项目组在项目工作实现后实时开释人员的资源治理机造，提升内部运营效能。但华为目前的资源还是卖方市场，有预算不愿定能获得资源，有时辰辅导关注或者客户投诉反而是更有效的获取资源的伎俩，因而就不难理解为什么代表处要把资源抓在自己手上，要自食其力。若是我们不能扭转目前卖方市场的近况，奉行资源买卖会晤对现实的阻碍。

资源只有过剩才有进取。因而在资源保险方面，我们不仅要提高打算和预算的水平，更沉要的是要成立起公司、地域部和代表处三级资源池，让每层组织手中都有肯定的资源，从而为下一步盘活整个公司的资源奠定基础。

四、若何实现以项目为中心
？

向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的功夫，将公司转变为项目为主、职能为辅的强矩阵结构。在这个过程中，我们既要做好具体项主张治理和相应的配套机造建设，也要器沉向以项目为中心转变对代表处经营治理带来的影响，对预算机造进行鼎新，以适应以项目为中心运作的要求。

在项目经营治理及配套机造的建设上，重要做好以下四个方面的工作：

1、沿着项目治理主流程，当真做好交付项目基线建设，夯实项目“四算”的基础，提升项目预算治理水平。这是以项目为中心的基础，没有这个基础，项目经营就是子虚乌有。

2、明确项目型组织在整个治理系统中的定位，优化项目型组织的治理节造，蕴含项目型组织的天生、录用、责任、授权、查核以及预算的获取与执行等。

3、成立适应将来发展的项目资源治理规定、流程以及IT平台，提高资源打算水平，做好资源上架，使所有资源对项目都是可视的、通明的。我们要参考业界实际，探求Buy & Sell机造在华为的可行性和具体的落处所案。

4、在总结试点经验的基础上，进一步推动项目利益分享，逐步将利益分享推广到所有交付项目，提高基层作战组织在项目经营上的积极自动性。

在代表处的经营治理上，我们要使用组织级项目治理的步骤，理顺项目组合治理、项目群治理和项目治理的关系，并以此为启程点优化打算预算核算系统。

在将来的架构中，代表处是客户组合和产品组合治理的主体，承担公司战术指标实现的责任。代表处以年度预算为基础，在代表处层面优化资源配置，推进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目群治理的主体，要对经营指标的实现和客户中意度掌管。交付项目组是项目经营治理的主体，基于左券发展高效、低成本、优质交付，达成项目经营指标，对交付进度、质量、客户中意等项目指标掌管。

要实现这三个档次的指标，我们还必须在预算治理机造和治理节造系统等方面做出沉大转变，这个转变会比力疾苦，也会比力漫长。我们初步打算分三个阶段来实现：

2014年，将重要精力聚焦在基线建设、预算水平提升和资源配置优化等方面，同时要对公司政策、造度中与以项目为中心相抵触的文件进行算帐和优化。

2015年，在项目经理授权、预算治理权势等关键问题上进行攻关，并启动以代表处为根基经营单元的组织级项目治理步骤的钻研和试点。

2016年，在试点成熟的基础上，沉点推动解决代表处组合治理的有关机造，使优质资源向优质客户倾斜的战术指标可能得到有效的支持。

五、对项目经理的要求：

今年项目经理峰会的主题是“TheAge of Project Manager”，这个主题和我们以项目为中心的方向不谋而合。这里我对项目经理也提三点要求：

1、多样化的角色、工具和步骤是下一代项目经理的标志，项目经理在驱动业务刷新的同时，业务刷新反过来对项目辅导能力也提出了新的要求，项目经理要适应将来多样化角色的必要，适应分歧的环境、工具和项目治理步骤带来的挑战。

2、步骤很沉要，但了局更沉要。成功的项目经理既要能纯熟运营项目治理的步骤（尺度、流程等），也要能交付中意的了局（质量、成本、中意度、绩效等）。

3、客户的需要在变动，项主张需要在变动，公司的治理要求也在变动，作为向以项目为中心转变过程中最关键的角色，项目经理要可能适应这种变动，为公司创造价值。

项目经理的发展在华为将进入黄金时期，我但愿每个项目经理都能抓住这个机遇，在提升自身能力的同时，推进公司持久有效增长！